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关于工程机械行业代理商信息化管理系统的最常介绍
熟悉第一供应链的朋友可能知道，第一供应链有两大板块业务划分，分别是工程机械代理商业务系统（OEC）和装备制造工厂版业务管理系统（SCM），工厂版又细分为整机工厂版跟配件工厂版，后面会陆续介绍。
我们从第一供应链的代理商版开始。
以挖掘机代理商为例，一个代理商内部通常涉及的业务范围为整机、服务、配件、债权、租赁、二手、大修。有的业务可能涉及不多，但无法避免。
而代理商内部现在的管理系统现状是什么样呢？
背景：代理商内部信息化系统现状
如上图：首先会有一套财务管理软件，最常见的是用友、管家婆等标准财务软件；
配件业务通常借助于财务软件的进销存来管理；
整机和服务有的用工厂的DMS或CRM来进行管理，有的自己用表格单独管理；
债权方面有的工厂提供系统，就用工厂的，工厂没有的，有的用汽车行业的分期管理软件凑合，有的通过表格等最传统的方式管理；
大修、租赁、二手等业务，除了租赁有的企业单独管理外，很多还是停留在口脑记忆的阶段……
售前软件方面，有的用了CRM销售漏斗，把他们认为老板最关心的过程管控起来，采集销售人员、客户和位置等基础信息，但是因为跟后面的业务系统是独立而断档的，只能作为销售人员的过程管控工具，要承受着销售人员的抵触情绪，同时缺乏执行指导体系，收集的结果信息对于销售预测起到的帮助微乎其微；
还有OA系统等其他非业务系统，在这里不做单独赘述；
当然也有少数前沿的代理商尝试过自己组织和开发系统，这里面的滋味是“如人饮水，冷暖自知”。
……
平衡计分卡下的代理商业务分解，恰好对应了财务、业务、OA三部分系统。
工厂系统于代理商
前面提到了代理商内部的工厂系统，有的工厂是弱管控，也有不少工厂是强管控，这跟行业前几年的低谷有很大的关系。
工厂担心代理商管控风险的能力和自身管理水平，所以希望通过信息化的手段，帮助代理商提高，也确实以此积累了客户信息，但也有加重代理商内部负担、销售数据失真等弊端。
但还有很多工厂系统代理商用的不好。
出发点都是好的，代理商也确实都有系统的需求，为什么会这样呢？
第一供应链也做过工厂与代理商之间的DMS或者涵盖工厂、经销商以及终端客户的CRM业务管理系统等定制化项目，结合过去的经验，首先是，代理商整体情况各不相同，即使是同一个单一品牌代理商，管理模式、人员规模、销售台量、服务模式等都不一样。
一个品牌的代理商，也可以看作是一个行业代理商的缩影。要用一个软件项目，既满足工厂自身销售管理的需求，又要满足不同规模下代理商的需求，并且是持续的需求。
——做过项目的人都知道这并不容易。
第一供应链团队从07年起就服务于工程机械行业，高层团队还有着本行业从业经历，自身有成熟的代理商业务管理系统，所以在这个基础上满足各工厂定制的需求即可。
而对于其它软件服务商而言，他们进入一个小众行业，能全面理解工厂业务需求都已不易，更何谈继续理解和满足代理商的需求，何况，描述的需求跟实际的需求之间还存在着个人对业务的理解偏差，如果没有一定的行业经验，合作的过程中就容易出现“指东向东，指西打西”的情况，上线的时候，甲方会有一种——“理想很丰满，现实很骨感”的错愕，乙方则会有一种“我都照你说的做了，这种情况你前面没提过啊”的委屈。
要知道，做项目跟做产品是完全不同的服务思路定位。项目追求利润最大化的快进快出，产品讲究可持续发展的精耕细作。
如果不计成本、不计周期的做项目，相信最终会有皆大欢喜的一天。
关键——哪个企业耗得起？
第二点是工厂和代理商之间的数据传递，工厂当然希望越多越好，越全越好，越细越好，所以在落地时就容易掉入细节，架构也没问题，实现也没问题，但是忽视了实用性、易用性，而这个行业的使用者最需要的就是简单易用，循序渐进。
系统是工具，如果真的好用，代理商不会抗拒。
第一供应链代理商版有诸多应用非常好的典型代理商客户，工厂DMS系统是结合已有代理商软件和工厂需求定制开发的项目，也有很多应用非常好的工厂案例。
去年有同事在一家集团代理商公司谈合作，一位品牌公司负责人举例斗山的债权系统做的很好，他们内部用的很顺，直言你们能达到那个标准就可以。
恰好，那就是第一供应链做的项目。
实施工厂系统的目的，比如上图……（以债权为例，皆为演示数据）
或者再简单点，如下图（整机为例，服务和配件在此不做一一列举，感兴趣可以留言）：
工厂系统的根源始末即是如此，很多品牌投入巨资，耗时短则一年半载，长则两三年甚至更久（项目周期越长，失败的风险越高，因为行业在发展和变化，人也在变化），耗费巨大的人力、物力、财力，做出的系统如果代理商用不起来，其实挺可惜的。
不论推广强度如何，代理商用着难受，彼此都很尴尬。
这个领域里，也没有大品牌效应，早已有不少国内外知名的软件服务商在这类项目中折戟沉沙。
或许大品牌有很多其他行业的经验可以学习，带来一些没听过的新鲜的理念。先不说适用性，如果对本行业理解不深的话，能否落地就带有很强的偶然性……
到最后，等于是用一流的人做了个三流的项目，还要因为经验问题导致的超范围、延期等，只能追加投入和拖延上线，只能一边懊悔，一边继续投入被进一步套牢。
还是回到了服务商的定位，在这个行业，拼的最终还是一份坚守罢了，但是大品牌谁会考虑在一个小众行业坚守呢？
热门的债权软件
过去一年工程机械的销量又创新高，债权风险也颇受关注，刚才文中也提到了代理商的债权系统，这个是行业特色的，除了第一供应链，当前没有能直接满足这种业务模式的软件系统。
首先，到达一定台量后，没有债权管理会怎样？
公司有大量不明帐款无法核销
资信考察无法掌控
还款计划无法监督
客户前脚还了款，债权部门还在做上门催收
有的客户欠款半年无人联系，发现时已经人机并失
……
我们有时候会拿汽车行业来参照和学习，但汽车行业以分期为主，越大的品牌，标准化程度越高，比工程机械要简单的多。
可以这么说：标准化高的套装系统，都不会适用于这个小众行业。
工程机械会存在借款分期、按揭融资、旧机置换等销售方式，合同履行期间存在更改还款计划、还款不及时产生逾期需要对第三方融资机构垫付等情况，后续可能会存在法务处理，拖车及坏账冲抵、客户赎回、设备回购等等太多的排列组合状况。
自己开发或者用其他软件为基础更改的话，且不论底层框架是不是可以支撑这么多业务模式，也不论是否有授权能否改的动，光是要需要投入的人力成本和风险成本就已经很高，更容易出现的是，改了一半，业务发生调整，之前的程序又要推翻。
如此三次，失败已成必然。
代理商老板关心的（集团版节选，太长了导致截图不完整）：
过去，现在和将来
当前背景下，工程机械行业代理商的信息化系统，是极度零散的。（第一供应链服务的代理商除外）
危机：这样会有什么问题吗？
首先，销售部门的业务信息甚至不能为服务和债权部门直接使用，部门与部门之间存在着极高的信息壁垒。
——同样的客户，可能要由不同的部门分别录入在各自使用的系统中，重复浪费人力不说，也极度容易出现了同一个客户，多份不同信息的情况，真真假假，时间一长，都无从考证。
客户跟公司发生业务后，公司却无法立体而全面的知道这个客户的全生命周期。
——什么情况下，从售前进行了合作的阶段转化，跟每一个部门沟通合作的情况，买了几台车，做了多少次服务保养，买了几回配件，是否考虑置换新机，是否有重复购买需求。
……
意味着，在工程机械行业发展到一定阶段的代理商老板们，想对自己公司各业务板块的当前及历史经营情况了如指掌，是件挺不容易的事情。
要那么清楚干嘛，能赚钱不就行了？
那就继续往下看。。。
全部自定义的业务预警，及时帮助公司管理者及时发现问题
过去，这个行业弯弯腰就能捡到钱，也许会觉得无所谓，但现在人力成本这样高的情况下，还有大量重复无效的高级人力在浪费，会导致什么情况呢？
首先会直接影响公司的效率和利润，其次，会影响团队稳定性，也势必影响到公司的生存！
这么严重？……
这就从软件的两大作用说起：
第一条最基本的是辅助于管理制度的流程控制及预警提醒
这个很好理解，能帮助公司管理规范化，同时也能及时发现存在的问题进行及时解决；
第二条就是数据记录和分析。
对于代理商来说，产品不是自己制造，市场政策要依赖工厂，销售要看行业形势，真正能体现差异的就是自身的管理和面向客户的服务，而这些都需要一套完整流畅的业务系统做支撑。
如果没有系统，或者系统没有发挥作用：
能用3秒解决的问题，要花费半天打几通电话，甚至因为反复沟通的偏差，出现人为原因失误、滞后……
公司配件消耗永远都从新到货的配件开始使用……最里层的配件被遗忘，呆滞过期……
配件采购全凭经验，造成仓库、资金成本的占用……
客户报修后，不能得到及时的答复和处理，无法掌控服务进度，只能不断的发火，催促……
老板自己能快速获取的内容，却要几次三番的找到人沟通，了解，做文档，再沟通……
这样的情况，怎么去跟精细化管理、集团化运营、系统完善、反应迅速的同类企业竞争？
第一供应链有家老客户，能把一个仅在前十的国产品牌做出一年上千台的量，绝对不是靠价格战。
第一供应链自有的BI报表工具做的Dashboard，只要业务系统数据准确，报表听你的～
所以，结合自身在工程机械行业信息化领域摸爬滚打十几年的经验来讲，如果代理商企业想上系统，第一供应链OEC会是最省心的选择！
对策：一体化的业务管理系
用一套专业的业务管理系统支撑公司全部的业务需要，这样销售、服务、配件、债权、大修、租赁等部门都是围绕同一个客户、同一台车进行各自的业务信息维护，这样设备全生命周期、订单全生命周期、客户全生命周期都可以即时记录和呈现。
有家去年成功上线第一供应链的客户，之前是上面列举的零散系统管理方式，老板想看自己公司不同品牌、不同机型的销售报表，公司会计要做半个月才能出来，实施第一供应链代理商版之后，业务系统数据都是即时的，通过BI功能，十分钟以内就可以搞定。
对策：结果为导向的业务管理系统
作为老板，相信大多数企业家并不关心销售人员、服务人员、债权人员等的工作过程，过程有制度、有管理规定去控制，而结果是对过程的真实反馈。当然这个结果不是财务的三大报表，财务系统的结果，并不是真正的结果，这里的结果是指公司真正的经营管理状况。
对于集团代理商而言，第一供应链的架构，是这样的。
（单一品牌代理商少了集团管控和集团化报表。）
服务和配件没有多讲，第一供应链里面有行业独家的精益服务过程管理、配件自动补货计划（ROP）、智能仓储条码管理（WMS）、阿米巴经营等，分别帮助代理商提高服务满意度、提高配件库存周转率，提高现金流转效率和团队积极性。
关于售前CRM，只想说，我们最早做销售漏斗是2009年，国内主流的CRM公司基本是2011年之后才开始的。
CRM的核心并不是开发和功能实现，比起业务系统复杂的逻辑而言，商机、报告、定位、地图等功能不要太容易。
管控的目的是真正为销售带来帮助而不是成为负担。
信息化的目的也是为业务带来方便，而不是负担。
若对您有些许的启发，欢迎积极转发，让更多的行业代理商用上好用的业务管理系统，因此而受益～
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