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TOC工厂的一二三四
做好TOC工厂管理，不外乎于四大招——“一个机制、两个现场、三个M、四个挖尽。”
一、建立产销协调机制
工厂和业务都要服务于销售指标。
业务要根据工厂的产能来接单和答应客户交期；而不是以往的业务先跟客户确定好交货期，然后把订单丢给工厂，这样只能是造成工厂的混乱，而业务承诺客户的交货期也得不到“说到做到”的保证。
产销协调机制的建立，需要主管一次性释放所有的已接订单，工厂根据CCR的产能进行排产，如果业务再接到订单，要根据CCR产能、各产品在CCR的加工工时、在CCR前排队的订单、缓冲大小四个数据来确定此订单的安全交期。
为什么大多数的工厂的业务没有按照工厂的产能去接单？是因为他没有可以依据的机制，工厂和生产之间没有一个可靠和统一的算法，而建立产销协调机制可以很好的解决工厂和业务之间协调的问题。
建立产销协调机制要知道几个方面的数据：
二、两个现场的缓冲管理——工厂与采购
一个工厂只有两个现场，生产现场和采购现场。
- 生产现场：
问题：
在产销协调机制的指引下，业务依据工厂的CCR负荷给客户自动确定交期，而工厂生管则依据缓冲大小自动给生产现场投放工单，现场投放工单后，每张工单均依据 缓冲大小被赋予缓冲状态，然后生产现场执行唯一的生产优先顺序：按照缓冲状态进行优先加工顺序。同时，当工单的缓冲状态进入红区时启动赶工机制，确保工单 在红区内被生产完毕，不致变为黑单。简言之，就是要建立“见红赶、见黑死”的典范。
- 采购现场：
建立产销协调机制后，采购工单也是自动发单。针对每一个采购的物料均事前规定极为可靠的缓冲大小，故采购工单也同样可以赋予缓冲状态。一旦采购工单进入红区，即启动紧急赶工机制，采购人员就应加大跟催的力度。
三、三个M的建立
工厂和业务都要服务于销售指标。
所谓的M是指MTO（订单式生产）转向MTS（库存式生产）。MTS的生产模式比MTO模式大大降低了对工厂的要求，同时大大加快了对客户需求的反应速度。
MTO的缺点在于不仅要考虑生产前置时间，还有靠考虑采购前置时间，导致工厂对客户需求的反应速度非常迟钝。而在工厂，我们发现，有三种形态的情形可以转化为MTS生产模式。凡是重新生产的产品、半成品、原材料，均可采用MTS模式。
如果对于那些不经常反复下单的产品、不常用的原材料及不常用的部品就不能采用MTS模式，而只能用MTO模式来管理即可。
MTS 生产模式常常使顾问客户害怕产生库存，其实采用TOC的缓冲管理，及时调节库存缓冲的大小，就几乎不会产生大量库存，更加不会出现呆滞库存。换句话说，就是用最少的原材料库存做到生产的要料有料；用最少的成品库存做到客户的要货有货；用少量的半成品库存，大大缩短生产前置时间。
四、挖尽CCR产能五问
一个工厂的产能被CCR的产能所决定！
当我们认为CCR产能已经用完时，请问以下几个问题：
第一是时间因素。大多数工厂都把CCR工序没有进行特别管理，大量的产能在午休、吃饭、睡觉等原因被浪费掉。对CCR而言，产能就是一天24小时，只要有时间没有被利用，就意味着CCR的产能没有被用尽。
第二是人的因素。即便是CCR24小时开工，也未必就是产能得到用尽。CCR工序的员工技能熟练吗？CCR工序的员工精神状态饱满吗？要想用尽CCR产能，必须采取有力措施确保CCR工序的员工技能娴熟、士气高昂。
第三是设备因素。设备要确保正常运转，如果机器出现问题，CCR的机器是第一位的维修顺序，不用经过批准，第一时间去CCR的机器去进行维修。最好是不出现问题，采用TPM对机器进行维护。
日本人的TPM在整个工厂范围内推行可能很难，但仅在CCR工序彻底实行TPM却不难，通过在CCR工序推行TPM做到CCR工序处设备永不荡机，且设备的精确度准能保证，就能对把CCR的产能挖尽起到极大的保障作用。
第四是环境与布局因素。我们可以问这样一些问题：CCR的布局最优吗？搬运距离远吗？CCR处的空间是否对CCR的生产产生了不良影响？
以上四招即为工厂管理的四大招，如果工厂能执行此四招且落实到位，那么很快就会成为一个完美的工厂。
（选自IT生活博客）
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