TOC策略有效在企业扎根的四个关键要素

如果TOC要得到有效正确的实施，光有有效而又强大的TOC解决方案还不够，只能说TOC解决方案只属于必要条件而非充分条件，经过多年的TOC实施经验总结以及近期观察的几个非常成功的TOC本土案例，必须具备四个条件才能让TOC正式的在一个企业正式生根和发芽，开花，结果，并实现高德拉特博士所期望的基业长青。

非常好的 "产品"，也就是TOC的解决方案是否经得起考验。全球几百个成功的TOC实施案例表明，TOC的解决方案足够简单而威力强大，很多人可能会说我吹牛，不过经过我个人参加几届TOCICO全球年度大会，每年都有那么几十家企业出现在那里分享他们的成功故事，但这些企业对外从来没有宣传过自己已经导入了TOC，就像我们非常熟悉的ABB,他们从来没有说自己系统导入过TOC，但ABB的TOC实施绝对不会亚于通用电气的六西格玛实施，只不过，ABB没有像通用电气的老板一样写书如何将六西格玛纳入公司战略体系，或许是低调，或许是ABB耍开竞争对手的秘诀之一而不想公布吧。

据说在ABB亚洲的一个工厂实施TOC解决方案不到60天就将库存砍掉一半，lead time缩短70%，但简单的方案是否能够得到简单有效的落实? 答案是否定的，实践经验证明，如果100%照搬高德拉特开发的模板到一个企业去实施，而又没有运用TP进行逻辑分析而对解决方案进行客制化的话，那么实施失败的几率可以说是非常高的，据我实际观察高德拉特本身也通常根据企业的实际情况进行解决方案的有效组合，而从没有用过那些标准的工具和方法，这就是了解TOC解决方案和懂得如何运用TOC解决方案的唯一区别吧。

光有好的解决方案还不够，还必须有实施整个解决方案的实施流程。因为没有了这一步基于逻辑的严谨规划，那么即使有很好的解决方案也会让企业翻船，理由很简单，在实施这些解决方案的过程中障碍和负面效应没有得到及时去除，没有中继目标，更没有关键实施路径，那么这个项目的实施仅仅是停留在解决方案本身，但设计整个实施流程是非常辛苦的，需要我们有勇气去挑战我们原有的PMB，原有错误的逻辑和假设，有的人说，在中国很难实施，但我到目前为止已经观察到至少五个真正成功实施TOC的企业，进到他们的公司立刻可以感受到TOC的氛围和实施的痕迹， 就像到过一个刚刚实施过5S改善的企业一样，你可以感受TOC实施所带给企业的真正产出，可以看到企业真正做出的改变，而不仅仅是让我们看计划人员电脑中的缓冲管理。

成功实施了TOC的系列解决方案后，所获得的竞争优势。销售人员必须有方法引起市场客户对我们企业的关注，否则，这一切的实施结果还是为0，因为公司真正的有效产出是体现在产品销售额的大幅度提升上。很多时候我们在这里就出问题了，内部实施的TOC效果还没完全出来，就拉到市场上去销售我们还没有建立的竞争优势，这样做的结果就是忽悠我们的客户，并且让企业的经营状况更加恶化，因为即使内部实施有效果，也必须通过严谨的转换计划，训练我们的销售人员去销售我们的竞争优势，并且转化成订单数量和金额的大幅度上升。

良好的售后服务机制，建立真正持续改善的机制，熟悉TOC的人都知道聚焦五步骤的第五步强调的就是POOGI( PROCESS OF ONGOING IMPROVEMENT)持续改善机制，可我们在实施TOC项目的过程中，企业有时候都还没有真正建立POOGI机制，这时候我们的顾问就离开了，那么这样的TOC实施即使短期内取得一定的效果，也是很难维持的，实践证明已经告诉了我这一点，因为很多时候我们对持续改善这四个字在TOC解决方案里如何落实没有真正的理解。

二、真正POOGI建立成功的标志是，有一些非常聚焦的短期和长期改善项目每年在企业持续进行，在不同阶段确认企业所真正面临的瓶颈，把所有的精力和精英人才都聚焦在打破这个瓶颈上，每做一次改善就会对有效产出不小幅度的提升，那样才算我们做对了事情，do the right thing，所以最近国内一个企业的老总问我什么叫做对事情，我给他的回答很简单：如果你进行的改革也好，改善也罢，如果一段时间后，有效产出没有大幅度提升，很有可能是你做错了事情，所以高德拉特非常正式地和我们分享，没有成功地为企业有效地建立POOGI机制就不能叫做TOC的成功实施，极端吗？不，GC每年从老客户中获得的收入有时候要远远大于新开发的客户，他老人家很早就意识到这一点，所以才把原先TOC的改善目标从“现在和未来持续赢利”变成"让企业运用TOC成为他们的管理主流并实现经营基业长青。

做到了这四点，我们才可以谈TOC算是得到了正确有效的实施， 才有可能实现基业长青，否则TOC会落得和其它管理，改善模式一样的命运，仅仅被当成工具在运用。

（节选自zhmu的博客）